Merk je dat je de hele dag telefoontjes van je team van supervisors beantwoordt, domme vragen beantwoordt en kleine problemen oplost? Ze vragen je voortdurend om eenvoudige beslissingen voor hen te nemen. Het lijkt erop dat ze niet veel zullen doen zonder eerst met je te overleggen. Waarom? Zijn ze bang om een fout te maken?
Leidinggevenden blijven je bellen omdat je het leuk vindt om hun problemen op te lossen. Helaas heb je ze getraind om geen beslissingen te nemen zonder jouw inbreng. Hoe meer problemen je voor anderen oplost, hoe meer er van je wordt gevraagd om hun problemen op te lossen. En de cyclus herhaalt zich.
Omdat u deze beslissingen snel kunt nemen, bellen ze u in plaats van een beetje onderzoek te doen en hun eigen problemen op te lossen. En uit gewoonte beantwoord je voortdurend deze telefoontjes, los je de problemen van anderen op en los je hun problemen op. Het is geen wonder dat je geen verantwoordelijke hulp kunt vinden – je laat ze nergens verantwoordelijk of verantwoordelijk voor zijn. Je vertelt hen dat ze bevoegd zijn om dingen voor elkaar te krijgen, maar dat ze met jou moeten overleggen voordat ze beslissingen nemen.
In een recente peiling onder veldwerknemers werd 66% gevraagd om beslissingen te nemen. Maar slechts 14% van hen voelt zich bevoegd en vertrouwd om de beslissing te nemen. Ze zijn bang dat hun baas tegen ze gaat schreeuwen als ze fouten maken of de verkeerde keuzes maken. Dus in plaats van het te riskeren, nemen medewerkers niet meer op zich dan gevraagd wordt.
Hieronder volgen zes stappen om uw teams te helpen meer verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid te nemen, de verwachtingen duidelijk te begrijpen en zich gesterkt te voelen om dingen voor elkaar te krijgen zonder uw hulp of inbreng.
1. Zorg voor een duidelijk begrip van de verwachtingen.
De eerste en belangrijkste stap is om duidelijk uit te leggen wat u van uw medewerkers verwacht. Desgevraagd wist meer dan 66% van de werknemers niet specifiek wat ze moesten doen, wat de deadline was of wat hun baas wilde dat ze zouden bereiken. Vraag je mensen naar de top drie van dingen die je wilt dat ze zowel vandaag als deze week bereiken. Zijn jullie het allebei eens over de antwoorden?
2. Creëer scorekaarten en volgsystemen.
Om mensen verantwoordelijk en verantwoordelijk te maken, moeten er eenvoudige mijlpalen, deadlines en resultaten zijn om te bereiken en te volgen.
Uw teamleden moeten weten hoe ze ervoor staan om aan doelen en verwachtingen te voldoen. Zonder duidelijke schriftelijke doelen, regelmatig bijgewerkte volgsystemen en scorekaarten, kunnen mensen niet verantwoordelijk zijn voor resultaten.
Om mensen verantwoordelijk te houden, moeten leidinggevenden dagelijks kennis krijgen van hun huidige voortgang ten opzichte van het budget en het eindresultaat. Breng aan het begin van elke projectfase het team bij elkaar om de doelen te bespreken die u wilt volgen en bereiken.
3. Vraag hen om oplossingen in plaats van hun problemen op te lossen.
Als mensen je bellen om hun problemen op te lossen, vraag jezelf dan af naar welk beslissingsniveau of probleem ze vragen, in plaats van ze snel een antwoord te geven.
- Niveau 1: No-brainer – Niet vragen, gewoon doen. De persoon die u om hulp vraagt bij een beslissing is 100% bevoegd om dit eenvoudige en onbelangrijke probleem op te lossen. Zeg dat ze je niet meer moeten bellen over dit soort beslissingen. Ze moeten het zelf regelen zonder hulp te hoeven vragen. Wanneer u een ‘no-brainer’-vraag wordt gesteld, zeg dan dat ze deze zelf moeten afhandelen, zonder u een rapport te geven over hun beslissing of oplossing.
- Niveau 2: Oplossing eerst — Beslissen, bespreken en handelen. Geef nooit onmiddellijke oplossingen voor problemen op het middenniveau zonder eerst om een oplossing of alternatieven te vragen. De persoon die u om hulp vraagt, probeert zijn verantwoordelijkheid aan u te delegeren om problemen op te lossen en verantwoordelijk te zijn. Met andere woorden, ze willen dat je doet hun werk voor hen. Als u deze oproepen krijgt, luister dan en vraag: “Wat is uw oplossing?” of wat denk je dat dit de beste manier is om dit probleem aan te pakken?” Leg het oplossen van deze problemen op hen terug in plaats van zelf de oplossing te bieden. Draag de verantwoordelijkheid bij hen door hen aan te moedigen, te begeleiden en te coachen om alternatieve oplossingen te onderzoeken, andere mensen te bellen of een beetje dieper te graven. Als ze dan tot een oplossing zijn gekomen, kun je ze vertellen om door te gaan met hun beslissing.
- Niveau 3: Belangrijke beslissing vereist goedkeuring — Belangrijke, strategische, contractuele beslissingen vereisen onderzoek, alternatieven, opties, discussie en goedkeuring voordat actie wordt ondernomen. Deze problemen kunnen grote aansprakelijkheid, impact, financiële risico’s hebben of liggen boven het gezagsniveau van de persoon.
4. Definieer gezagsniveaus.
Om vertrouwen op te bouwen en verwarring en misverstanden te voorkomen, moeten werknemers hun autoriteitsniveau duidelijk begrijpen. Kunnen ze materialen of gereedschappen kopen?
Hoeveel kunnen ze uitgeven zonder goedkeuring van hun baas? Kunnen ze het bedrijf binden, aannemen of ontslaan, of contractafspraken maken? Welke beslissingen mogen zij zelf nemen?
Ik heb lang geleden geleerd dat mijn werknemers vaak betere beslissingen nemen dan ik – ze zijn voorzichtiger met mijn geld dan ik. Wanneer duidelijke regels en parameters worden gegeven, worden uw mensen geweldige teamleiders en krachtige medewerkers. Als ze weinig of geen autoriteit krijgen, doen ze werk waarvoor ze niet verantwoordelijk of verantwoordelijk kunnen worden gehouden.
Hoeveel mogen uw voormannen uitgeven zonder eerst met u te overleggen? Is het meer dan $ 10? $ 100? Door de bestedingslimiet te verhogen tot $ 1.000, kunnen ze tijdgevoelige beslissingen nemen op locatie en kunnen ze uitgroeien tot volledig verantwoordelijke teamleiders. Met deze kracht kunnen ze de meeste dagelijkse beslissingen aan zonder dat u daarbij betrokken hoeft te zijn.
5. Wees een coach, geen controller.
Mensen willen de hele dag gecoacht, niet gecontroleerd en verteld worden wat ze moeten doen. De beste coach wint meestal de meeste wedstrijden. Wanneer uw bemanning niet verantwoordelijk of verantwoordelijk is, is dit een weerspiegeling van de totale controle en dictatuur van de coach.
Hoe meer u controleert, hoe minder uw mensen voor u doen. Hoe meer beslissingen u voor hen neemt, hoe minder beslissingen ze nemen. Hoe meer vragen je elke dag voor ze beantwoordt, hoe minder ze hoeven na te denken en te leren. Is dat wat je wilt? Goede coaches leiden hun mensen regelmatig op. Houd teamvergaderingen om de voortgang te beoordelen. Vraag hun teamleiders om voor zichzelf te denken en hun eigen toneelstukken te noemen. Zelfs grote voetbalcoaches noemen hun eigen toneelstukken niet. Het is jouw taak om uit te leggen wat er wordt verwacht en vervolgens feedback te geven over hun voortgang. Gebruik regelmatige inchecktijden, volg op en blijf in contact. Maar doe het niet allemaal voor hen.
6. Vier en beloon succes.
Wanneer verantwoordelijke en verantwoordelijke medewerkers geweldige resultaten behalen, moeten ze worden bedankt en beloond. Het is jouw taak als leider om een leuk, competitief en eenvoudig systeem op te zetten om succes te belonen. Kies tijdens uw reguliere baan of bedrijfsbijeenkomsten twee mensen uit om te erkennen voor een goed uitgevoerde taak. Start een wekelijkse prijs voor de medewerker van de buitendienst die het meeste geld bespaart, iets uitstekends doet, de beste instelling heeft, de beste beslissing neemt of een stap verder gaat voor de klant. Houd het leuk, uitdagend en interactief.
Door deze eenvoudige stappen te implementeren, zullen uw mensen groeien en meer verantwoordelijkheid willen nemen.
