Laat een goede crisis je niet verspillen

“Laat een goede crisis niet verloren gaan”, een uitdrukking die kunstig werd bedacht door Rahm Emanuel toen hij de stafchef van het Witte Huis was, is een interessant discussiepunt geworden onder experts en enthousiasten op het gebied van crisiscommunicatie. als een “goede crisis?” Emanuel is het er misschien mee eens dat een crisis kan worden gebruikt om kansen te bieden in de politieke boksring, maar voor de gemiddelde regerings- en bedrijfsleider is een betere manier om naar de kwestie van crisisbeheersing te kijken, het onderwerp te benaderen vanuit het standpunt van: “ Laat een goede crisis je niet verspillen!” Het is een natuurwet dat ieder van ons op minstens drie manieren een crisis ervaart:

• We komen net uit een soort crisis.
• We zitten momenteel in een crisis.
• We gaan een crisis tegemoet.

Hoe we reageren op de heuvels, valleien en canyons van ons leven kan ons enorm laten groeien als leiders, ouders en echtgenoten. In sommige gevallen is het punt van Emanuel dat een crisis in sommige opzichten nuttig kan zijn geldig … als de crisis goed wordt aangepakt. Als alles is gezegd en gedaan, zal de beoefenaar van een goed crisiscommunicatieplan – negen van de tien keer – uit een crisissituatie komen met minder vuil op hun pantser.

Volgens Dr. Steve Adubato is de definitie van crisiscommunicatie “een strategie of plan dat u helpt te reageren op een buiten de norm vallend probleem, gebeurtenis of situatie die niet kan worden afgehandeld door standaard operationele procedures, slim management en gezond verstand. .” In zijn boek “What Were They Thinking?” gaat Adubato verder met erop te wijzen dat crisiscommunicatie ook “een strategische reactiemethode is waarmee u belangrijke belanghebbenden (klanten), klanten, sponsors, aandeelhouders en het grote publiek kunt bereiken. — en informeren, geruststellen en uiteindelijk hun loyaliteit en steun verstevigen, of op zijn minst het voordeel van de twijfel krijgen.”

Met die twee inzichtelijke definities kan men zien dat een crisis, zowel op het werk als thuis, beter kan worden aangepakt als de leider van tevoren is voorbereid met een duidelijk ontwikkeld actieplan dat in een oogwenk kan worden gestart. Bovendien kan een crisis dienen als een kans voor een persoon of organisatie om er op de lange termijn ook daadwerkelijk beter uit te komen.

Abudato suggereert verder: “Een crisis kan iedereen op elk moment overkomen. Dit omvat de schuldigen, de onschuldigen, slachtoffers, schurken, individuen en organisaties.” Deze observatie vertelt ons dat wij als leiders “het vooruit moeten betalen” door een heel rijk van potentiële mijnenvelden te onderzoeken die we zowel persoonlijk als professioneel zouden kunnen betreden. Dit is een gemakkelijke suggestie om te doen en moeilijk om te plannen, omdat mensen en organisaties vaak overrompeld worden door situaties en gebeurtenissen.

De olierampcrisis van de Deepwater Horizon van 2010 was bijvoorbeeld het gevolg van een incident dat nog ernstiger was dan welke organisatie dan ook had kunnen verwachten of adequaat had gepland. Hetzelfde geldt voor 9/11. Wie had ooit kunnen vermoeden dat zo’n gebeurtenis in dit land had kunnen plaatsvinden? Hoewel de reacties van BP en de regering-Bush op deze twee gebeurtenissen naar de mening van deze auteur beide uitstekend waren, illustreert het het punt dat niet alle crisisscenario’s tot op de letter kunnen worden gepland.

Een van de meest innovatieve vormen van houding die een leider kan doen om een ​​crisis te beheersen, is het thema van een boek van Michael Useem genaamd ‘The Leadership Moment’. Useem benadrukt dat leiders voortdurend de triomfen en tragedies, fouten en lofbetuigingen moeten bestuderen die andere leiders hebben gemaakt tijdens hun crisistijd.

Hij schrijft: “Ik ben van mening dat een van de meest effectieve manieren om je voor te bereiden op uitdagingen (kritieke momenten) is door te kijken naar wat anderen hebben gedaan toen hun leiderschap op het spel stond. Door hun ervaring te onderzoeken en te vragen wat ze deden en wat ze hadden kunnen doen, en door je af te vragen wat je zelf zou hebben gedaan, kun je beter anticiperen op wat je moet doen als je wordt geconfronteerd met je eigen leiderschapsuitdagingen.”

Geen enkel incident herinnert aan het belang van het bekritiseren van leiders op hun momenten op de hete stoel dan die van de brand van het cruiseschip Carnival Splendor.

Als professioneel brandweercommandant en crisiscommunicatie-expert heb ik met grote belangstelling de reactie van het bedrijf Carnival gevolgd, in het bijzonder de acties van de CEO, Gerry Cahill. Velen zijn het erover eens dat Cahill en zijn team uitstekend werk hebben geleverd bij het beheersen van de crisis door een commandopost op te zetten … niet in de luxe van een bedrijfsatrium, maar op het dok van de haven van waaruit het schip vertrok. Cahill’s tijdige persconferenties met ‘s werelds pers die updates hoorden, rechtstreeks uit de mond van de topman van het bedrijf, waren een goed voorbeeld van het afgeven van een duidelijke boodschap in een tijd van beproeving.

Van wat we tot nu toe hebben besproken, is het hebben van een crisiscommunicatieplan dat is opgesteld, gedocumenteerd en getraind, van cruciaal belang voor de leiders van vandaag. De elementen van het plan moeten eerst voortkomen uit vijf veronderstellingen waarover de beroemde Amerikaanse CEO Jack Welch schreef in zijn boek ‘Winning’.

Als voormalig leider van General Electric Co. was Welch bekend met het omgaan met schandalen en slechte pers in zijn lange en vooraanstaande carrière.

Hij citeerde dat elke leider van een crisisscenario eerst vijf veronderstellingen moet begrijpen die hen beter zullen voorbereiden op de lange termijn van het schandaal en de gevolgen ervan.

1. Het probleem is erger dan het lijkt — Dit stelt de leider in staat om de totaliteit van de hachelijke situatie te ontlopen en worstcasescenario’s te formuleren die creatieve gedachten stimuleren om de crisis eerder te beëindigen.
2. Er zijn geen geheimen in de wereld, en iedereen zal uiteindelijk alles te weten komen — Volg dit advies op en leg alles vanaf het begin in de openbaarheid.
3. De manier waarop u en uw organisatie met de crisis omgaan, wordt in het slechtst mogelijke licht geportretteerd — De onmiddellijke aanval van de media en de publieke opinie kan en zal emoties naar uw organisatie doen zwaaien die niet gunstig zullen zijn. Alle ogen zijn gericht op uw organisatie en hoe goed u de crisis in zijn geheel aanpakt. Graaf je gat niet dieper dan het is.
4. Er zullen veranderingen zijn in processen en mensen; bijna geen crisis eindigt zonder bloed op de vloer – Moed scheppen. Dit soort veranderingen in processen en mensen zijn de redding geweest voor sommige bedrijven en hun langetermijngroeistrategieën.
5. De organisatie zal overleven, uiteindelijk sterker voor wat er is gebeurd — De volwassenheid en ervaring die zijn opgedaan met de beproeving van een crisis kunnen zeer waardevol zijn voor toekomstige planning en reactie op andere incidenten. Probeer je te concentreren op wat de ervaring je gaat geven in plaats van wat het je gaat ontnemen.

Als je probeert onderscheid te maken tussen crisisbeheersing, crisisleiderschap en crisiscommunicatie, is het verbazingwekkend om te ontdekken hoe ze eigenlijk één en hetzelfde zijn wanneer de crisis zich daadwerkelijk voordoet. Ik ben van mening dat het leiderschap en management dat in een crisis wordt geboden, wordt verstevigd door het communicatieproces.

Wanneer de meeste mensen, families of organisaties een potentieel schadelijke crisis ervaren, zijn ze onmiddellijk gefocust op het oplossen van het probleem en het voorkomen van verdere schade aan zichzelf. Er zijn echter anderen in beeld met een verondersteld gevestigd belang, namelijk slachtoffers, advocaten en de media. Hoe we omgaan met elk van de drie bovengenoemde partijen, kan een organisatie maken of breken in de civiele, juridische en publieke perceptie.

Het hebben van een crisisresponsplan en een team om het uit te voeren is erg belangrijk, maar ervoor kiezen om een ​​goed doordacht plan op te geven en het in het heetst van de strijd uit te voeren, kost je elke keer weer.

Brad Phillips, CEO van Throughline Group, een media- en presentatietrainingsbedrijf, geeft ons “7 regels om te onthouden wanneer een crisis toeslaat”. Hij raadt aan deze lijst af te drukken en te scannen wanneer de hitte aan is en de crisis openbaar wordt.

1. U zult op korte termijn lijden — Net als Welchs relaas over het onmiddellijke effect dat de crisis op u of uw organisatie zal hebben, gelooft Phillips dat een goed behandelde crisis de reputatie van een organisatie kan verbeteren, de loyaliteit aan belanghebbenden kan vergroten en het resultaat kan verhogen.
2. U moet onmiddellijk communiceren — Het is belangrijk om op de voorgrond te treden en zelf aan het woord te komen in plaats van iemand anders de media valse informatie te laten geven op basis van halve waarheden van mensen die de binnenkant van de kwestie niet kennen. Informeer geïnteresseerden dat u in ieder geval op de hoogte bent van de situatie en deze aan het onderzoeken bent en dat u informatie deelt zodra deze beschikbaar is.
3. Als jij niet praat, doen anderen dat wel — Verslaggevers hebben informatie nodig op basis van uitzenddeadlines, en ze nemen de informatie over van degene die aan het woord is. Als ze het niet van jou krijgen, krijgen ze het ergens of van iemand anders.
4. “Geen commentaar” zeggen is hetzelfde als zeggen “we zijn schuldig” — Veel leiders hebben de neiging om opmerkingen achter te houden totdat ze meer informatie hebben. Advocaten zijn berucht omdat ze hun cliënten adviseren om hun mond dicht te houden uit angst dat iemand iets zal zeggen dat hen later zou kunnen beschuldigen. Het is misschien een begrijpelijke strategie, maar het publiek kan “geen commentaar” zien als een teken dat het bedrijf geen voeling heeft met de situatie of een volmachtbekentenis is.
5. Uw reactie moet over de slachtoffers gaan — Toen Tony Hayward, CEO van BP, tegen verslaggevers zei: “Ik wil mijn leven terug”, hadden de media en andersdenkenden een dag om het olielekincident af te schilderen als een fiasco van klassenoorlogvoering. Kabelnieuwsbeelden van de CEO op een zeiljacht werden gevolgd door vogels die in olie zwommen en kapiteins van garnalenboten die in tranen alleen maar benzine schonken over een toch al onstabiele situatie. Crisisleiders moeten hun publieke opmerkingen altijd richten op de slachtoffers en de media niet de stok geven om hen te verslaan.
6. Feiten zijn niet genoeg — Feiten kunnen vertroebeld raken door percepties. De crisisleider moet, naast het leveren van nauwkeurige en tijdige waarheden over het incident, ernaar streven ervoor te zorgen dat de belanghebbenden van de organisatie hun zorgen in een breder bereik dan alleen feiten en cijfers aan de orde stellen.
7. Haal het er allemaal uit — De media zijn experts in het dieper graven in een verhaal en het vinden van bronnen om de lege plekken in de aan hen gepresenteerde informatie in te vullen. Voer geen kruimels aan de belanghebbenden en de media! Het is verleidelijk om de slechte delen van het verhaal te begraven. Wanneer vermoedens ontstaan ​​dat niet alle informatie wordt gepresenteerd, zullen mensen de lege ruimtes gaan vullen met geruchten, roddels en niet-geverifieerde informatie.

Leiderschap is al moeilijk genoeg in goede tijden. Wanneer — niet als — zich een crisis voordoet, kan de reactie van de leider veel korte- en langetermijnresultaten bepalen en de toekomst van het bedrijf, de kerk of zelfs het gezin vormgeven.

Door een student crisiscommunicatie te worden, kan de leider zich beter voorbereiden door de fouten en prestaties van anderen te observeren die zich in de arena van een schandaal of ramp hebben bevonden.

Je leiderschapsmoment kan komen in de nasleep van een crisis, en je voorbereiding en het vermogen om de situatie kalm te beheren, kunnen bepalen dat je moment in een positief daglicht komt te staan.